El presente artículo contempla mis opiniones, que son el resultado de casi 40 años trabajando en el área de mantenimiento, como ingeniero de campo, gerente, director, docente de posgrado y consultor. Durante este transitar por este camino, he podido concebir que: en la Gestión de Mantenimiento hay muchas verdades relativas y pocas absolutas, y muchas de estas relativas, se ha querido convertirlas en absolutas, dándolas por verdad, lo cual, no es completamente cierto.
Verdades absolutas y relativas en la gestión de mantenimiento
La función “Mantenimiento” es la más dinámica de un proceso productivo o servicio; debido a que contempla muchas variables,
La función “Mantenimiento” para mí, es la más dinámica de un proceso productivo o servicio; debido a que contempla muchas variables, lo que le permite, el manejo de diversos escenarios o situaciones, imprimiéndole un gran dinamismo. A continuación, haré un análisis para mostrar lo que he comentado anteriormente; siempre con el respeto a las diferentes opiniones.
¿El Mantenimiento agrega valor?
Para iniciar con este afirmación, comencemos por revisar el Ciclo de Vida de un activo. Cuando construimos un activo nos fijamos una misión, por ejemplo:
- Producir 450.000 toneladas de aluminio en un año.
- Ensacar 50 sacos por minuto.
- Producir tantas toneladas de urea en el mes.
- Envasar 5.000 botellas de algún líquido por hora.
- Transportar tanto pasajeros por año (material rodante).
- Generar tanto MVA por hora, etc.
Partiendo de esa misión, si nosotros no tuviésemos ninguna falla en esos períodos de tiempo, cumpliríamos completamente esa misión para lo cual el activo fue construido. Obviamente hay paradas que son necesarias realizar; por ejemplo, intervenciones preventivas. Ahora bien, que hacemos como “Mantenimiento”, simplemente, tratar de mantener esa misión. Y para ello, nos valemos de un conjunto de estrategias, llámese: RCM, ACR, FEMCA(s), TPM, SMED, TPM, PDM, etc. para conocer mejor el activo y gestionarlo correctamente. En consecuencia, todo lo que hacemos en Mantenimiento en para “MANTENER EL VALOR”, mantener esa misión para lo cual el equipo fue construido; pero no para “PRODUCIR MÁS), porque el activo no podrá producir mas allá de la misión para lo cual, éste fue construido. Sin embargo, si nosotros no hacemos las cosas bien, llevando eficientemente una gestión de mantenimiento, con seguridad DESTRUIMOS EL VALOR”, ésta si es una verdad absoluta ¡vaya que paradoja!
Posiblemente, haya empresa que con el conocimiento de su personal o de externos, hagan una modificación, para mejorar el desempeño del activo y aumentar la producción. En ese momento puntual, estamos, ciertamente agregando valor; pero en ese instante, a partir de allí, nos estamos fijando una nueva misión, y obviamente, tenemos que mantenerla. De la misma manera, cuando hablamos también de una intervención mayor o inversión, lo estamos haciendo para qué, sencillamente, para recuperar el valor, que se ha venido perdiendo, por la obsolescencia, operatividad, desgaste, condiciones atmosféricas, etc.
Particularmente, pienso que el mantenimiento agrega un valor, pero no financiero, sino emocional, y es reduciendo lo que he llamado durante muchos años el “Costo Psicológico”, y es aquel que no se puede medir, pero, que va mellando la salud de las personas, al no tener éstas un control sobre los activos. Este costo psicológico es el que causa ansiedad, stress, afectando la salud de las personas, viviendo en una continua preocupación; pensando que un proceso o un activo importante puede fallar, afectando la seguridad de las personas, la de los demás activos, el ambiente, la producción o el servicio. Por otra lado, los que han tenido la fortuna de trabajar en una planta, limpia, ordenada; que sienten apoyo de la alta gerencia, que se siente incentivado, lo que genera una buena motivación. El sentirse parte de un éxito, siempre agregara un valor emocional a las personas; y una óptima Gestión de Mantenimiento, contribuye a ello.
Para concluir con este aparte, si el mantenimiento agregara valor, por qué, la alta gerencia busca siempre eliminar los costos de mantenimiento, para mi éste será siempre un costo o en su defecto, dependiendo de situaciones o contabilidad, un gasto.
Las Emergencias no se planifican.
Durante muchos años he venido escuchando de consultores, docentes, gerentes, etc. esta afirmación. Ahora bien, si nos centramos en el tema estricto del concepto de “PLANIFICACIÓN”, ésta obedece a darle respuestas a una serie de interrogantes, posiblemente no a todas, pero si a éstas: Qué hacer, cómo hacerlo, con qué hacerlo, con quién hacerlo (desde el punto de vista de perfiles, electricista, mecánico, instrumentistas, etc.); en consecuencia, hay una planificación. Por otro lado, al presentarse una emergencia, no salimos corriendo como locos a atacarla, con seguridad nos detenemos un momento a pensar, aunque sea momentáneamente, cómo voy a atacarla, por ejemplo, con qué procedimiento LOTO (LockOut/TagOut). Siempre habrá una planificación momentánea. No tomar en cuenta, por ejemplo, los aspectos de seguridad al realizar unas intervención, aumentaría la probabilidad de accidentes laborales. Esta es una verdad absoluta.
Continuado con este desarrollo, durante una trabajo de consultoría, en una planta de acería y laminación, pude notar que, ante la parada por falla de una grúa de colada de un horno de fundición, el personal de mantenimiento, se reunió en el sitio, posteriormente, se fueron a la oficina, y estaban presente: el gerente de manufactura, gerente de mantenimiento, superintendente de mantenimiento, el planificador y los supervisores de mantenimiento, y qué estaban haciendo, nada menos que, planificando el trabajo.
Quizás, se preguntarán, y qué pasa con la programación; pues ésta, si no existe, porque la planta está parada y tenemos que restablecer su condición operacional para que siga produciendo. Sin embargo, óigase bien, podemos encontrar situaciones y se puede dar el caso que, ante la ausencia de un repuesto, material, o la presencia de un técnico especializado o equipo de soporte, tengamos que programar el trabajo para una pronta fecha, en plena emergencia.
Para concluir, una verdad absoluta, tiene que ver con la manera con la que atacamos una emergencia, y el impacto que ésta está ocasionado u ocasionará sobre las personas, activos, ambiente, producción y servicios, sino la atendemos con prontitud, calidad y seguridad.
Indicadores Claves de Rendimientos (Key Performance Indicator (KPI))
Estas iniciales (KPI(s)) las conocemos todos los que trabajamos en mantenimiento o en cualquier otro departamento o gerencia. Pienso que no hay nadie que no la haya escuchado, sin embargo, me detendré en su concepto. Para iniciar definamos que es un indicador:
“Un indicador es una comparación entre dos o más tipos de datos, que sirven para elaborar una medida cuantitativa o una observación cualitativa. Esta comparación arroja un valor, una magnitud o un criterio, que tiene un significado importante para quien lo analiza”.
Ahora bien, detengámonos en la frase “que tiene un significado importante para quien los analiza”. En consecuencia, todos son importante, todos son claves. Entonces porqué catalogarlos como “claves”. Mi pegunta es: ¿Cuáles son los no claves?, deberíamos revisar esta definición.
Para concluir, según mi apreciación, debemos llamarlos “Management Indicators o Indicadores de Gestión”, y allí incluiríamos los de desempeño y los de calidad de servicio, porque todos son claves en una gestión.
El Mantenimiento Predictivo
Cuando hablamos de mantenimiento, muchas personas dicen que hay tres tipos de mantenimiento principales, y esto son: preventivo, correctivo y predictivo; amén de muchos otros como: prescriptivo, basado en condición, basado en riesgo, curativo, alternativo, restaurativo, proactivo, activo, oportunista, en uso, etc. de los cuales, no comentaré, porque no es el objeto de este artículo. Tan solo me dedicaré a hacer el desarrollo sobre los tres primeros. Ahora bien, basémonos en la norma EN-13306, donde el ”Predictivo” se encuentra por debajo del ”Preventivo”, pero lo colocan como una subclasificación. Sin embargo, particularmente, si analizamos en profundidad el propio sentido de la palabra “MANTENER”, realmente estoy manteniendo un activo cuando hago un predictivo. Particularmente, yo le llamo actividades predictivas, debido a que solo nos indican una condición de un activo, nosotros con tan solo saber una condición, y que está fuera de unos valores de operación normal ¿estamos restableciendo la condición operacional del equipo?, pues NO.
Ahora bien, si hacemos una analogía con las personas, cuando vamos al médico porque sentimos que algo no está bien en nosotros o tan solo para hacernos un chequeo; el médico nos indica que exámenes hacer, por ejemplo: glicemia, creatinina, colesterol, triglicéridos, urea, cuentas blancas, etc. con tener estos resultados y saber que algo no está bien, no nos estamos curando, tan solo sabemos una condición que no está bien; por lo tanto, tenemos que ponernos un tratamiento para sanarnos. Igualmente pasa con los activos, cuando hacemos una termografía, análisis de vibraciones, tribología, etc. y si tenemos valores fuera de los rangos normales, no vamos a restablecer su condición, tenemos que intervenirlos, en otras palabras, meterle la mano preventiva o correctivamente para curarlos. Sin embargo, hay definiciones sobre el mantenimiento que indican que: es un conjunto de actividades que persiguen mantener el activo durante su vida útil en condiciones económica, calidad y seguridad. Posiblemente, esto que llamamos actividades, ¿están incluidas las predictivas?
Para concluir con este punto; particularmente, pienso que, debemos hacer el mantenimiento lo más sencillo posible; a veces, tantas definiciones dificultan saber cuál es la frontera entre uno u otro; en consecuencia, para mí, esto es algo relativo, que cada persona sabrá si lo hace absoluto o no.
El Indicador Disponibilidad y el Overall Effectiveness Equipment (OEE)
Cuando hablamos de esos dos Indicadores: Disponibilidad y del Overall Effectiveness Equipment (OEE), hay literatura de empresas y consultores que expresan que, un valor de estos indicadores de clase mundial está sobre cierto valor y dan unos porcentajes. Ante todo, tenemos que estar claro que estos indicadores no podemos verlos solos. Esta es una verdad que se ha querido convertirla en absoluta, para mi apreciación, no es cierto. Obligatoriamente, tenemos que compararlos contra algo. A continuación, desarrollo mi análisis.
La Disponibilidad como todos sabemos, la expresamos de la manera siguiente:
Ahora bien, si observamos el siguiente ejemplo, podemos obtener el mismo valor de la disponibilidad de un equipo en períodos diferentes. Veamos la siguiente simulación para ilustrar el argumento con dos corridas:
Como observamos, para ese equipos en períodos diferentes, con largos tiempos para operar y largos tiempos para reparar, podemos obtener el mismo valor de disponibilidad con cortos tiempos de operación y cortos tiempo para reparar, pero óigase bien, posiblemente los impactos sean diferentes en ambos escenarios.
De la misma manera, haciendo el mismo análisis para el OEE, podemos obtener el mismo resultado. Desarrollando la misma simulación, tenemos:
OEE= Disponibilidad X Rendimiento X Calidad
Aplicando el mismo argumento y por ser la Disponibilidad parte de la formulación del OEE, nos puede arrojar el mismo resultado, pero igualmente, los impactos posiblemente serán diferentes.
Igualmente, por ser el OEE una productoria de términos, pueden presentarse escenarios con resultados diferentes;
Observando ambos casos, podemos obtener casi el mismo valor del OEE con esos escenarios diferentes, incluso, involucrando el término “Rendimiento”, que lo dejamos fijo. Esto implica que, con un valor solo del indicador, así esté dentro de un porcentaje de clase mundial, no nos dice nada. Obligatoriamente, tenemos que compararlo contra algo, por ejemplo, ventas, costos, penalizaciones, desperdicios, etc.
6- El Presupuesto como una herramienta para medir una gestión
Durante muchos años hemos evidenciado que cuando hemos cerrado una “ejecución presupuestaria” correctamente, lo que no siempre es exitosa, lo utilizamos como una manera de medir la gestión; sin embargo, en la actualidad grandes empresas como Dell, Google, Schneider Electric, Ikea, Siemens, etc. están manejando un estilo gerencia que se llama: “Beyond Budgeting”, que significa, más allá del presupuesto y también se le conoce como gestión sin presupuesto. Este concepto tiene más de 30 años; pero, es en los últimos 20 años cuando ha cobrado más fuerza. Este nueva herramienta gerencial está basado en 12 principios, seis de liderazgo y seis de desempeño, y trabaja bajo la siguiente premisa: el dinero se va hacia donde se necesita, cuando se necesita y cuanto se necesita, y para ello se requiere de una gran madurez gerencial.
Como experiencia propia, en Italia, durante una visita a una planta de neumáticos, mientras conversaba con el responsable del mantenimiento y hablamos sobre presupuesto; esta persona me dijo: nosotros no trabajamos con presupuesto. En ese momento, recordé un trabajo de consultoría que hice en una empresa de pinturas muchos años antes y que mientras conversaba con el dueño de la compañía; éste me decía: es que aquí no trabajamos con presupuesto. En ese entonces, me preguntaba: ¿cómo es posible? Pienso que, los grandes cambios tecnológicos, donde incluimos la digitalización de los procesos, y dentro de ella tenemos: la IA, robótica, IoT, Deep Learning, Big Data, está cambiando enormemente la manera de ver y hacer una gestión.
Para concluir, espero que saquen sus propia conclusiones, después de leer estas opiniones que, son muy particulares, y recordarles nuevamente que, en el mantenimiento hay muchas verdades relativas y pocas absolutas.
Director de la empresa de consultoría LOINPROC, C.A.