SBI 5 Sistema de comunicación, información y aprendizaje.

.

5. PROPIEDADES Y CALIDADES DE LOS INDICADORES

Quienes usan los indicadores han encontrado diferentes niveles en la empresa y los usan de diferentes formas:

La gerencia está interesada en la ejecución global de los indicadores así como también de monitorizar sus tendencias en el tiempo y de evaluar su instalación comparándolas con otras.

Los gerentes de Mantenimiento quieren diagnosticar la gestión del mantenimiento, así como precisar los sitios débiles.

El staff de Mantenimiento necesita los indicadores para evaluar el impacto de su trabajo.

Para que sean útiles los indicadores deben mostrar que tienen ciertas cualidades esenciales. A saber:

• Útiles para la toma de decisión. No siempre es fácil identificar claramente cuales son los indicadores relevantes, y que se puede hacer con ellos.

• Simples para calcular y usar.

• Definidos sin ambigüedad

• Sensitivo y exacto así como la medición de todos los instrumentos. En particular, el valor del indicador debe ser independiente de la persona que lee e interpreta la data (ejemplo tasas de preventivo/ correctivo deberían depender de la opinión personal de los técnicos de mantenimiento).

• Comparables con otros si la comparación es un objetivo.

.

6. CONCLUSIONES

A través de la implementación de los SBI se crea un sistema de información que permite detectar inmediatamente las desviaciones de las metas de la estrategia planteada. Los SBI sirven para alinear y realinear horizontal y verticalmente la ejecución de las estrategias del mantenimiento de activos y encauzar a la empresa hacia los resultados proyectados.

Los SBI complementan las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeño en base a las perspectivas elegidas. Esta es la mejor publicidad ya que logra la fidelidad del Personal - Clientes Internos hacia la organización y de los Clientes Externos hacia los productos y servicios de la organización, a la vez que logran la satisfacción de los accionistas y de la comunidad.

Los SBI encaran principalmente una diferencia importante de los métodos tradicionales, suma la habilidad de ligar Estrategia a largo plazo de la Empresa con acciones a corto plazo a través de indicadores técnicos – financieros consensuados en cada área o unidad de negocio.

.

Beneficios

7.

Determinan la alineación que existe entre la empresa, su situación en el entorno y la visión.

Proporcionan una metodología para alinear vertical y horizontalmente los objetivos y estrategias de toda la empresa con el mantenimiento.

Planifican y establecen metas e indicadores técnicos - financieros. Alinean y difunden las estrategias de mantenimiento con todo el negocio.

Unen vertical y horizontalmente, los objetivos estratégicos e indicadores técnicos – financieros en las diferentes áreas y niveles jerárquicos de la empresa.

.

REFERENCIAS

1. Amendola, L.; “Sistemas balanceados de indicadores en la gestión de activos”, 2 do Congreso Mundial de Mantenimiento, Brasil, Curitiba, 2004.

2. Amendola, L.; “Strategies of maintenance management as investment return”, 17 th European Maintenance Congress, Barcelona, Spain, 2004.

3. Amendola, L.; Balanced Scorecard en la gestión del mantenimiento, Artículo publicado, Web www.mantenimientomundial.com, www.confiabilidad.net, 2004.

4. Amendola, L.; “Indicadores de confiabilidad propulsores en la gestión del mantenimiento”, Artículo publicado, Web www.mantenimientomundial.com, 2003.

5. ISO (The International Organization for Standardization), Norma ISO/DIS 14224 "Petroleum and gas natural industries - Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment". 1997.

6. Kaplan, R., Norton; D., “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”, 2000. Editorial Gestión 2000.

7. Kaplan, R., Norton, D., “Cuadro de Mando Integral - The Balance Scorecard” 1997, Editorial Gestión 2000.

8. Kaplan, R., Norton, D., “Having trouble with your strategy? Then Map It”, Harvard Business Review, September-October 2000

9. Kaplan, R, Norton, D.; “The Balanced Scorecard measures that drive performance” Harvard Business Review. USA. 1992,

10. Norton. D.; “Building A Management System to Implement Your Strategy,” Renaissance Solutions. USA. 1996

11. Porter, Michael, “What Is strategy,” Harvard Business Review. 1996.

AUTOR: Luis Amendola, Dr. Engineering Management, Consultor Industrial e Investigador del PMM Institute for Learning y la Universidad Politécnica de Valencia España, 24 años de experiencia en la industria del petróleo, gas, petroquímica y colaborador de revistas técnicas, publicación de libros en Project Management y Mantenimiento. Participación en congresos como conferencista invitado y expositor de trabajos técnicos en eventos locales e internacionales en empresas y universidades.