SBI sistema de comunicación, información y aprendizaje Parte 3
SBI 4 Sistema de comunicación, información y aprendizaje.
SBI Mejores Pprácticas "Sistemas Balanceados de Iindicadores- Proceso de Mejoras - Sistemas Balanceados de Indicadores
MEJORES PRÁCTICAS “SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES”
Figura 2. Proceso de Mejoras Actividades del Mantenimiento
La estrategia de implementación Figura 3, es una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en los indicadores técnicos y financieros, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, como la gestión de proceso de la empresa, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se incorpora un balance periódico de las debilidades y fortalezas, un análisis comparativo e interorganizacional, se usan los Sistemas Balanceados de Indicadores como mecanismos de control de gestión de mantenimiento de activos. La estrategia del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control. Los procesos y sistemas de control de gestión están caracterizados por cinco aspectos que se derivan de los procesos de control precedentes.
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Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
Información sobre el comportamiento y resultados de la actuación de los diferentes departamentos.
Evaluación del comportamiento y resultados de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
Figura 3. Estrategia de los Sistemas Balanceado de Indicadores
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4.1 Sistemas Balanceados de Indicadores como Centro de Negocio
La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura Figura 3, permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad en la organización del mantenimiento. La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades operativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Ésto permite que la dirección pueda delegar las funciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico.
Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquías, responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinaciones) para realizar su control debe hacerse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.
Perspectiva del control
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Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
Estimulan la motivación y la iniciativa.
Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de
problemas.
Establecen los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las
actividades y responsabilidades de cada centro.
Diseña el sistema de información que facilita la toma de decisiones y el control.
Facilitan la definición de los objetivos al concentrarse en los indicadores.
Medir la contribución de cada centro.
Evaluar la actuación de cada responsable.
La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la administración del mantenimiento, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con ésto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas:
¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento?
¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas?
¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas?
¿Qué medirá quién es el responsable de cualquier fracaso?
¿Qué estándares costarán menos?
¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información?
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La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento, permitiendo asegurar los activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad, la capacidad productiva y su valor como activo del accionista. La estrategia de mantenimiento como retorno de inversión, esta dirigida a aumentar el valor, asegurar el retorno de inversión y a maximizar las ganancias sobre los activos, con este modelo las decisiones se orientan a soportar planes y acciones para crear valor sobre el ciclo de vida de los activos.
El VEA (Valor económico agregado) = Ingreso – Egresos – Costos Capital; es el que define la estrategia en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE) y BSC en el negocio; con el objetivo de analizar los indicadores técnicos de equipos para establecer las áreas donde los ingresos pueden ser mejorados con las acciones de mantenimiento y donde los egresos pueden ser disminuidos y el uso de capital optimizado. La estrategia nos lleva a estimar el impacto del VEA, Figura 4. Basado en los indicadores se puede establecer las oportunidades de mejoras que sustenten la inversión en recursos, promoviendo el análisis de sensibilidad de los indicadores para determinar cuales iniciativas generarían el mayor retorno sobre los recursos invertidos en sustentarlas.
Figura 4. Indicadores Técnicos Vs Financieros
Ver: RETORNO DE LA INVERSIÓN SOBRE MANTENIMIENTO DE ACTIVOS (RIMA) Parte Nª5