Mantenimiento ¿Se frena su estrategia de mejora? Parte Nº 1

He visto a muchos dedicar un esfuerzo considerable sin generar el retorno de la inversión que prometieron a sus partes interesadas y en mi opinión, hay 5 razones muy comunes por las que estas experiencias demostraron éxito o fracaso.

Voy a hablar de esos cinco, no como soluciones mágicas o atajos para el éxito de su iniciativa de cambio, sino más bien como requisitos sin los cuales, en el mejor de los casos, tendrá un éxito marginal.

De los cinco, algunos son muy obvios para muchos, pero otros pueden no ser tan evidentes y si bien no tenemos tiempo para cubrir todos los entresijos de cada uno, daré algunas razones por las que cada uno es importante y cómo ayudan a lograr el éxito.

Tenga en cuenta que estos no son la respuesta a todos sus problemas de confiabilidad y mantenimiento y que dbe implementar muchos otros elementos fundamentales, pero estos son los que más he visto limitar el éxito a lo largo de los años. Sin más preámbulos aquí están...

• Aplicar prácticas de liderazgo y gestión del cambio
• Ejecución de un plan de proyecto
• Creando éxito mediante el uso de una estrategia de implementación de área piloto
• Impulsar una cultura de resolución de problemas
• Construyendo una verdadera organización de planificación y programación

El liderazgo y la gestión del cambio son probablemente los más obvios del grupo. Sabemos que necesitamos liderar a la organización a través del cambio del mantenimiento reactivo al mantenimiento proactivo, pero o no nos sentimos cómodos con él o no nos tomamos el tiempo para entenderlo.

Muchas organizaciones quieren darse prisa para empezar, y no se toman el tiempo para obtener una visión y misión claras para la estrategia de mejora del mantenimiento o identificar y priorizar el riesgo asociado con un cambio de esta magnitud, no mirando la causa raíz de sus fallas de implementación pasadas, queriendo comenzar con la parte técnica de la implementación tan pronto como puedan.

Si se hace correctamente, el equipo de liderazgo de su implementación debería haber trabajado varios meses o más dependiendo de su enfoque y disponibilidad de tiempo para prepararse antes de incorporar a la organización más grande a la mezcla.

Deben ser capaces de articular la visión en sus propias palabras y conocer los riesgos tempranos que probablemente enfrentarán para poder tener estrategias identificadas para la ejecución contra esos riesgos.

Deben modelar los comportamientos que desean de la organización (proactividad) y no solo reaccionar a las cosas a medida que suceden dentro de la implementación. Necesitan parecer patos: tranquilos en la superficie porque se han preparado, pero debajo del agua, patean furiosamente para mantenerse por delante de los equipos y cualquier problema que enfrenten.

Los equipos de implementación buscarán esto en los líderes y, si no lo ven, comenzarán a vagar en las direcciones equivocadas y posiblemente se perderán en su viaje.

Piense en ello como una larga caminata; Si no confío en que mis líderes sepan adónde vamos y a qué nos enfrentamos, entonces creo que preferiría caminar de regreso al campamento base, donde es seguro, cómodo y predecible y probablemente no me comerán. un oso.

No es necesario que sepa todo sobre el tema o lo que encontraremos, pero debe saber lo suficiente para tener un plan, hacer las preguntas correctas, llevar el aerosol para osos, encontrar a las personas adecuadas para participar y, ocasionalmente, tomarnos de la mano. durante las partes difíciles de la caminata. Hay mucho más en el liderazgo y la gestión del cambio, pero estos son algunos de los elementos que veo que hacen tropezar al equipo de liderazgo y llevan al excursionista de regreso al campamento o por un precipicio durante el viaje.

Ejecución de un plan de proyecto

El segundo elemento es crear un plan de ejecución.Comienza entendiendo dónde se encuentra y luego observando esa visión y misión y desarrollando el plan para llegar al nuevo nivel de desempeño. A lo largo de los años, muchos sitios no se han tomado el tiempo para averiguar realmente lo que debe suceder para llegar a su visión o estado futuro a tiempo. ¿Qué hacen? Sin entender dónde están realmente, simplemente hacen cosas.

Deciden abordar estrategias de mejora aleatorias. Obtienen una lista de un libro o empresa que no está vinculada a los problemas del sitio o los objetivos y la visión. Yo compararía esto con tratar de secar el piso con un trapeador cuando no hemos identificado de dónde proviene la fuga. Puedes fregar durante días, pero el agua sigue saliendo. Necesita una orden de ejecución o un plan maestro si lo desea. Debe dejar en claro que primero debemos encontrar la fuente de la fuga, luego entender por qué ocurre la fuga, luego arreglar la fuga y luego podemos comenzar a limpiar el agua.

Para proporcionar un ejemplo más específico de mantenimiento, no es necesario implementar la atención del operador o el mantenimiento autónomo para liberar recursos de mantenimiento para la extinción de incendios o reparaciones reactivas de emergencia. Si ese es el mundo en el que vive, entonces, en esencia, está fregando el piso mientras el agua fluye. No solo eso, sino que también se ve como un tonto pidiendo a las operaciones que sean proactivas cuando usted y su organización de mantenimiento aún están completamente reactivos. mundo del mantenimiento.

Hay un orden en el que debe implementar los elementos de mejora de la confiabilidad y el mantenimiento. No es igual para todos ni para todos los sitios. Debe comprender sus problemas específicos y las razones del cambio en su organización. Luego, comprenda la visión para el estado futuro y deje que eso lo ayude a seleccionar tanto el orden como los elementos que se convertirán en parte de su plan.

Creando éxito

La siguiente área que hace tropezar a muchas organizaciones es que se difunden demasiado desde la perspectiva de los recursos de implementación.

Intentan hacer todo en todas partes de la organización. En la mayoría de las organizaciones, si no en todas, tenemos personas y recursos financieros limitados y tenemos que construir nuestra estrategia de implementación con eso en mente.

No debe planear pintar todo un edificio con un pincel de tres pulgadas y dos pintores pintando un ladrillo aquí y otro allá. Podría, pero la mayoría de las organizaciones no tienen la paciencia de esperar a que los ladrillos pintados se unan y generen los resultados que esperan.

Si tengo un pincel y dos pintores, entonces voy a capacitar a esos pintores para que sean lo más efectivos posible y luego les haré abordar una pequeña sección a la vez, tal vez una pared de 600 ladrillos, para que la organización pueda ver el cambio en esa área e imagina cómo se verá el cambio una vez que pintemos más.

Para poner esto en términos de mantenimiento, no debe intentar hacer todas las facetas de la mejora de la confiabilidad en todas las áreas de la planta a la vez.

No se conectará, la visión se perderá y es probable que no pueda soportarla. Elija un área piloto. Un ámbito en el que, sin duda, puedes triunfar. Si no tiene éxito en el área piloto, sus posibilidades de poder implementar en otras áreas disminuyen rápidamente.

El segundo gran error que veo aquí es que el área seleccionada es demasiado arriesgada.

Las selecciones de alto riesgo provienen de equipos de liderazgo que están tratando de resolver un problema en un área problemática que podría ser su área problemática por otra razón. por ejemplo, "Mejoremos el mantenimiento en el área X porque necesitamos más volumen o rendimiento".

Sin embargo, si realmente hubieran buscado asegurar el éxito y entender los problemas, se habrían dado cuenta de que esta área está ejecutando un producto para el que el equipo no fue diseñado y tiene una alta rotación operativa, por lo que se le dice al equipo que haga las cosas que necesita. simplemente físicamente no pueden hacerlo los operadores no calificados, o tal vez encontrarían que el liderazgo en esa área no está comprometido o no está calificado. Sería difícil tener éxito con una estrategia de mejora del mantenimiento si esa es su área piloto.

Entonces, para aumentar sus posibilidades de éxito, elija un área que tenga los recursos para administrar y pueda garantizar el éxito porque tiene el apoyo inquebrantable del liderazgo del área, como ejemplo.

No pienses solo en tus cuellos de botella o puntos problemáticos, porque así es como se coloca la trampa y luego caemos y fallamos.

Impulsar una cultura de resolución de problemas

La siguiente área que tropieza con muchos se basa en el pensamiento de que la resolución de problemas y el análisis de la causa raíz es algo que debe comenzar a emplear después de tener datos en su sistema de administración de activos empresariales y haber comenzado muchos de los principios de confiabilidad. Esto no podría estar mas alejado de la verdad. Debe comprender cuál es la raíz de sus fallas pasadas durante otras implementaciones o simplemente por qué nunca implementa en absoluto.

Necesitas saber qué te ha frenado. Tampoco me refiero a unos simples cinco por qué o una espina de pescado. Debe comprender lo que llamamos raíces sistémicas y latentes. Algunos se refieren a ellos como raíces organizacionales. Lo que culturalmente nos ha distraído o descarrilado en el pasado o cuál es en esta área el problema real que frena el desempeño. Sin comprender estas causas fundamentales, ¿cómo sabrá si la confiabilidad triunfará en la cultura de esta área?

Si no se sumerge en estas áreas problemáticas, como mencionamos en la sección de planificación anterior, y comprende las razones reales del bajo rendimiento, entonces estos mismos problemas podrían ser la razón por la que su iniciativa de mejora de mantenimiento falla en el futuro. Cuando sugiero comenzar temprano con el análisis de la causa raíz, no estoy sugiriendo que capacite a todos en la planta, pero sí creo que necesita algunos grandes facilitadores que lo apoyen desde el principio en su iniciativa. Le servirán bien y reducirán su estrés al comenzar la iniciativa de cambio.

Continua en ParteNº2

Por

Shon Isenhour