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¿Cuándo y dónde debería comenzar su viaje hacia la confiabilidad?

¿Cuándo debería comenzar su viaje de confiabilidad? Enfrentémonos a la realidad: en el ámbito del mantenimiento, nunca hay un momento ideal.

Todos los profesionales, líderes y agentes de cambio de confiabilidad y mantenimiento pueden tener una inclinación natural a iniciar la implementación de las mejores prácticas de inmediato, simplemente tomando medidas. En esencia, adoptan el enfoque de “solo hazlo” para la gestión empresarial.

Algunas personas pueden optar por poner en marcha el proceso mejorando las prácticas de planificación y programación, mientras que otras pueden profundizar inmediatamente en la formación de las mejores prácticas en lubricación o alineación de ejes. Si bien estos enfoques pueden dar resultados, vale la pena considerar si hay una secuencia más establecida de pasos a seguir para obtener el mejor punto de partida.

A lo largo de mi carrera, he sido responsable de instigar cambios culturales en la confiabilidad y el mantenimiento en tres plantas diferentes y también me he desempeñado como consultor para más de 40 ubicaciones globales. Durante los últimos 36 años, he acumulado una gran cantidad de experiencias, incluidos éxitos y fracasos, junto con valiosas lecciones. En mi jubilación, mi objetivo es ayudar a otros a aplicar estas lecciones para mejorar la eficiencia de sus plantas.

Dónde y cuándo debe comenzar el viaje a confiabilidad

“¿Cuándo debería comenzar su viaje de confiabilidad? Como dice sabiamente el proverbio chino: “El mejor momento para plantar un árbol fue hace 20 años; El segundo mejor momento es ahora”. Enfrentémonos a la realidad: en el ámbito del mantenimiento, nunca hay un momento ideal. Esperar hasta mañana, la próxima semana, el próximo mes o incluso el próximo año no necesariamente producirá mejores resultados a menos que dé forma activamente al futuro a través de un liderazgo efectivo, la adquisición de conocimientos y una planificación meticulosa. Es esencial entender que la esperanza por sí sola no será suficiente como estrategia.

Considere cuántos años puede haber pospuesto la implementación de las mejores prácticas, a menudo debido a factores como nuevas empresas comerciales, pérdida de participación en el mercado, medidas de reducción de costos, escasez de mano de obra, limitaciones financieras e incluso eventos imprevistos como la pandemia de COVID-19. Muchos dudan en priorizar la confiabilidad como un impulsor clave del éxito empresarial porque creen en la idea errónea de que exige inversiones iniciales sustanciales y promete rendimientos retrasados. Sin embargo, esta noción es inexacta, siempre que conozca esta información crucial: cada una de las mejores prácticas de confiabilidad y mantenimiento está diseñada específicamente para eliminar las ineficiencias dentro de sus instalaciones. Al aplicar estratégicamente las prácticas más adecuadas para abordar las fuentes únicas de desperdicio dentro de su planta, puede lograr mejoras rápidas, duraderas y escalables.

El paso crucial que a menudo elude a la mayoría de las personas es determinar las fuentes reales de desperdicio en su planta, que abarcan problemas, ineficiencias, costos crecientes y tiempo de inactividad de la máquina. Es un error crítico en la implementación deducir el desperdicio de su planta únicamente a partir de los indicadores clave de rendimiento (KPI) y las opiniones de la gerencia: enfatizo que este error puede tener graves consecuencias. El único método confiable para identificar el desperdicio es a través de una técnica conocida como “Observación del círculo de tiza”, un proceso descrito originalmente por Taiichi Ohno de Toyota.

Para ejecutar este proceso, las personas deben pasar una cantidad sustancial de tiempo en el taller, generalmente un mínimo de ocho horas (aunque de 3 a 10 días no es inusual). Estos participantes deben prepararse para asombrarse por el abismo entre los KPI, sus evaluaciones subjetivas y la cruda realidad que encuentran durante estas observaciones. Armado con esta comprensión íntima, mi experiencia en la orientación de tales intervenciones ha revelado constantemente numerosas soluciones, muchas de las cuales son rentables o requieren un gasto mínimo y se pueden implementar en cuestión de días, si no horas.

Estos son algunos ejemplos de acciones resultantes de este proceso:

Implementación de kits de trabajo integrales con auditorías para todos los trabajos planificados.

Establecer un especialista en lubricación del sitio para brindar capacitación en prácticas de lubricación de precisión.

Iniciar el seguimiento y la auditoría del cumplimiento del mantenimiento preventivo.

Llevar a cabo una revisión de mantenimiento preventivo (PM) para garantizar que los modos de falla se aborden de manera efectiva con acciones.

Requerir comentarios y sugerencias de mejora para todas las órdenes de trabajo completadas. Estas acciones conducen a resultados rápidos, sostenibles y escalables, una garantía de que puede ser así de sencillo.

Con esta comprensión del poder de la observación, surge la pregunta: ¿Es este el punto de partida correcto? Sí, y el “quién” involucrado debe ser el equipo de liderazgo de su planta. Esta transformación se trata fundamentalmente de cambiar la cultura organizacional, no solo de implementar herramientas. Las decisiones cotidianas tomadas por el liderazgo reforzarán o dificultarán este cambio. La alineación es crucial; Todas las partes interesadas deben aceptar la idea de que la fiabilidad es una prioridad absoluta.

Por ejemplo, el departamento de producción debe comprometerse con los tiempos de interrupción, la asignación de recursos y el funcionamiento de los equipos dentro de los parámetros de diseño. La gestión de la seguridad debe considerar el trabajo planificado y la estabilidad del proceso como elementos clave en la prevención de riesgos de lesiones. El gerente de Relaciones Humanas debe conectar las mejores prácticas de confiabilidad con la satisfaccion y retencion de los empleados. El controlador debe reconocer el impacto en la capacidad y los costos de la planta.

El proceso Kaizen

Este es el enfoque que propongo para alinear al equipo de liderazgo, al que me refiero como “Kaizen”, una filosofía empresarial japonesa que enfatiza la mejora continua en las prácticas de trabajo y la eficiencia:

Introducción de las mejores prácticas de confiabilidad (2 horas el lunes): Comience presentando las mejores prácticas comunes de confiabilidad y enfatice cómo abordan las diversas fuentes de desperdicio dentro de una planta. Por ejemplo, analice cómo la planificación y la programación pueden mejorar la seguridad, la eficiencia y la precisión de la tripulación y reducir el tiempo de inactividad planificado y no planificado. Este paso inicial debe ser dirigido por un agente de cambio, un líder de confiabilidad, un gerente de planta o un consultor.

Equipos de observación (martes, miércoles y jueves): El martes por la mañana, asigne líderes a equipos de observación de dos personas. Estos líderes aprenderán mejor a través de experiencias compartidas, por lo que es ideal tener al menos tres equipos. A cada equipo se le debe asignar un día completo de 8 horas de observaciones. Si bien ocho horas pueden parecer mucho tiempo, es esencial dejar tiempo suficiente para que los desechos salgan a la superficie, lo que inevitablemente sucederá.

Las observaciones pueden abarcar tareas como el mantenimiento preventivo, las reparaciones planificadas, el seguimiento de equipos de trabajo no planificados o la supervisión del funcionamiento de un centro de producción. Estas tareas deben seleccionarse en función de los KPI y las opiniones del equipo de liderazgo, que proporcionan información sobre las áreas de residuos. Los equipos deben presentarse a sus tareas de observación designadas 10 minutos antes del inicio del turno y tomar notas detalladas. Es importante destacar que los observadores deben abstenerse de intervenir en las tareas que están observando.

Después de la observación de 8 horas, cada equipo debe reunirse en una sala de conferencias para resumir sus hallazgos y compartirlos con los otros equipos. Esta sesión debe ser facilitada y concisa, con una duración máxima de 60 minutos. Después del informe, cada equipo recibe sus tareas de observación para los próximos dos días (miércoles y jueves).

Por lo general, tres días de observaciones son suficientes para obtener una comprensión completa de los desechos existentes en la planta. Prepárese para escuchar expresiones como “Este es el peor día que he visto en nuestra planta” después de los informes del primer y segundo día. Es solo después del tercer día que el equipo de liderazgo comprenderá completamente la realidad de los desechos en la planta. Es esencial no atajar este proceso, ya que podría llevar a descartar las observaciones como anomalías.

Consolidación de observaciones (viernes por la mañana, 90 minutos): Reúna al equipo de liderazgo en una sala de conferencias y analice colectivamente las observaciones para identificar temas comunes. Estos temas pueden incluir, por ejemplo, la espera de piezas, el uso inadecuado de los equipos por parte de los operadores, los fallos operativos en la rotación de los equipos y las cuadrillas apresuradas hasta el punto de no poder realizar trabajos de precisión. Conecte estas áreas de residuos identificadas con las mejores prácticas adecuadas.

Soluciones de cero a bajo costo (90 minutos): A partir de la lista de áreas de desperdicio y mejores prácticas, trabaje en grupo para formular de 10 a 20 soluciones de cero a bajo costo que se puedan poner en acción dentro de los próximos 30 días. Concéntrese en victorias rápidas y simples que todos notarán. Asigne propietarios de acciones y establezca cronogramas para el seguimiento y la presentación de informes de progreso.

Establecer un proceso continuo (equipo líder de confiabilidad): cree un proceso estructurado para adiciones continuas de acciones, revisión del estado, asistencia necesaria para los propietarios de acciones y seguimiento de KPI. Esto podría organizarse como un “Equipo Líder de Confiabilidad” para mantener el impulso de la mejora continua.

El proceso Kaizen logra el éxito instigando un profundo impacto emocional en los líderes. Ser testigo de primera mano del desperdicio durante un período desafiante de 3 días es significativamente más potente que simplemente confiar en los indicadores clave de rendimiento (KPI). Esta experiencia debería generar un apoyo de liderazgo duradero, que trascienda los ciclos económicos. Una vez que se ha puesto en marcha el volante de fiabilidad con un patrocinio constante y se han logrado resultados rápidos, los líderes se inclinan más a invertir debido a la nueva credibilidad.

Por ejemplo, esto podría implicar iniciativas como el establecimiento de una sala de lubricación dedicada, la impartición de formación, la realización de modificaciones en los equipos y la obtención de certificaciones en tecnologías de monitorización del estado.

Además, es crucial establecer una estrategia integral de marketing y comunicación, un paso que no debe pasarse por alto. Recomiendo encarecidamente un informe mensual que resuma las medidas adoptadas, los resultados obtenidos y los retos a los que se ha enfrentado. Es esencial que los líderes conecten los puntos entre las acciones y los resultados.

Ejemplos de esto podrían incluir:

“En 60 días, mejoramos la finalización de la lubricación de PM del 50 % al 95 %, lo que resultó en una reducción del tiempo de inactividad de la máquina del 12 % al 6 % en solo 6 meses”.

“Eliminamos 1000 horas de PM que no abordaban los modos de fallo, reduciendo el retraso de 16 semanas a 9”.

Además, aconsejo enviar dos correos electrónicos de historias de éxito por semana, idealmente con imágenes y breves descripciones. Por ejemplo, compartir una historia de éxito, como identificar y reparar una conexión eléctrica defectuosa en 30 minutos, evitando que se repita una falla catastrófica que causó 24 horas de tiempo de inactividad no planificado en 2015. Estas prácticas de marketing sirven como una salvaguarda para su viaje de mejores prácticas de confiabilidad cuando se enfrenta a presiones de reducción de costos. Sus resultados subrayarán la confiabilidad como una “máquina de eliminación de desechos”, y sus esfuerzos deben acelerarse, no retrasarse.

Fuente: Congreso de Mantenimiento y Confiabilidad

Escrito por John Kuhn originalmente en inglés When and Where Should You Begin Your Reliability Journey?

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