Le preguntamos a la comunidad de monitoreo de condición, confiabilidad y mantenimiento sobre su programa de mejora de confiabilidad a través de una encuesta detallada.
Confiabilidad, Una de las claves de una implementación.
Siempre es alentador cuando la investigación "prueba" que sus creencias arraigadas son correctas en cuanto a la Confiabilidad.
Recibimos más de 1.000 respuestas de todo el mundo y de una amplia variedad de industrias. El objetivo era determinar cuál era la diferencia entre los programas que gozaban de éxito y los que todavía estaban luchando por lograr sus objetivos.
Los resultados fueron bastante interesantes.
¿Son perfectas las encuestas?
Debe decirse que puede ser difícil obtener datos perfectos de las encuestas. O para decirlo de otra manera, es imposible obtener datos perfectos de las encuestas. Todos están ocupados y si hace demasiadas preguntas, la gente no completará la encuesta. Si la información que solicita es de difícil acceso, una vez más, la gente no completará la encuesta. Sin embargo, con 1.000 respuestas, sentimos que teníamos buena información con la que trabajar.
Cuatro niveles de éxito.
¿Qué es el éxito de la confiabilidad?
El primer desafío fue medir el "éxito": ¿cuál es la definición de un programa de confiabilidad exitoso? En un mundo ideal, recibiríamos información financiera detallada sobre la producción, los costos de mantenimiento, el valor de los activos y otra información clave, y podríamos normalizarla con el tipo de industria, y podríamos medir la contribución que mejora la confiabilidad. hecho a esos resultados. Sin embargo, como puede imaginar, muy pocas personas tienen esa información, y aún menos están dispuestas (o pueden) compartirla.
En su lugar, optamos por tres métricas: el costo de mantenimiento como porcentaje del valor de los activos, la disponibilidad del equipo y el porcentaje de mantenimiento reactivo. Al final resultó que, la información que recibimos sobre la primera métrica no era confiable o muy pocos encuestados pudieron proporcionar esa información. En cambio, combinamos las otras dos métricas para tener cuatro niveles de éxito, como se ilustra arriba.
Nuestro siguiente desafío fue analizar los datos e intentar determinar qué hicieron las personas del Grupo 1 de manera diferente a los otros grupos. Hicimos preguntas sobre la capacitación, las técnicas que usan para desarrollar su estrategia de confiabilidad, la antigüedad del programa, el software y la instrumentación que usaban, y muchos otros factores. Pero lo que pareció derivarse de la encuesta fue que los programas con la mejor cultura logran los mejores resultados. Los programas con mayor apoyo gerencial tenían la mejor cultura. Y los programas que desarrollaron el caso de negocio financiero contaron con el apoyo administrativo más sólido.
Por lo tanto, nuestra conclusión fue que desarrollar un caso de negocios era una de las causas fundamentales del éxito del programa.
¿Las encuestas y la correlación prueban algo?
Dando un paso atrás por un segundo, es justo decir que puede ser un desafío distinguir entre causalidad y correlación.
Como me gusta señalar, el calentamiento global se correlaciona estadísticamente con el número de piratas en el mundo. A medida que el número de piratas ha disminuido constantemente, la temperatura del mundo ha aumentado constantemente, como se ilustra en la página siguiente. Existe una correlación matemática.
Pero creo que la mayoría de la gente estaría de acuerdo en que el tamaño de la población de piratas ha tenido poco que ver con el calentamiento global.
Y, por tanto, ocurre lo mismo con la interpretación que hace el autor de los resultados de la encuesta. ¿Puedo decir, categóricamente, que fue la existencia del caso de negocio lo que resultó en lograr el apoyo de la alta dirección?
Esperaba que ese fuera el caso, por lo tanto, podría ser culpable de sesgo de confirmación. Pero un examen detenido de los datos mostró que el 95% de las organizaciones que tienen un caso de negocios también tenían un fuerte apoyo de la alta dirección.
También es cierto que puede haber otras razones por las que una organización tenía una cultura que apoyaba el concepto de mejora de la confiabilidad. Pero sí descubrimos que el 96% de las organizaciones que tenían un fuerte o moderado apoyo de la alta dirección tenían la cultura adecuada.
Y finalmente, también es difícil probar, sin lugar a dudas, que la naturaleza de la cultura influyó en el éxito alcanzado por el programa de mejora de la confiabilidad. Pero aproximadamente el 90 por ciento de las organizaciones del Grupo 1 informaron:
Todo el mundo comprende los beneficios [86%]
Se anima a todos a proporcionar sugerencias para mejorar [90%]
Todos entienden la misión [95%]
Todos participan activamente [90%]
Como se mencionó anteriormente, examinamos otros factores, principalmente técnicos, pero ninguno de ellos alcanzó los altos porcentajes enumerados anteriormente. Como propietario de una organización de capacitación internacional, me decepcionó saber que el nivel de capacitación y certificación no se correlacionaba fuertemente con el éxito del programa. El cincuenta por ciento de los grupos 1 y 2 dijeron que tenían una sólida capacitación, habilidades y certificación, mientras que otro 40 por ciento dijo que tenían una capacitación, habilidades y certificación “algo sólidas”.
¿Por que es esto entonces?
En opinión del autor, y en la experiencia del autor, ninguna cantidad de experiencia técnica e inversión en instrumentación y software garantizará un programa exitoso. Sí, el programa se mejorará si existen la experiencia, la instrumentación y el software, pero los técnicos siempre estarán paralizados por las personas que toman decisiones que, en última instancia, conducen a fallas prematuras. Esas decisiones incluyen:
Realización de selecciones de diseño, ingeniería y compra que reducen el costo inicial pero, en última instancia, reducen la confiabilidad y la capacidad de mantenimiento (y, por lo tanto, aumentan los costos del ciclo de vida).
Almacenar repuestos y materiales de una manera que resulte en la degradación de esos elementos (debido a la vibración, la humedad, el calor y el polvo).
Instalar y reparar equipos sin las herramientas, las habilidades, los procedimientos y los estándares adecuados, lo que conduce a fallas y reelaboraciones prematuras (cuando los errores se vuelven a cometer).
Colocar el equipo bajo estrés y tensión indebidos al arrancar, operar y apagar el equipo.
No cuidar el equipo al permitir que (y los lubricantes, filtros, etc.) se ensucien y permanezcan sucios.
No seguir los consejos de los profesionales de monitoreo de condición y confiabilidad para responder a fallas pendientes y eliminar las causas raíz.
Y la lista continúa…
Ninguna cantidad de habilidades técnicas, herramientas y tecnología puede superar la apatía, la falta de motivación y la falta de reconocimiento de los beneficios de una mayor confiabilidad.
Por lo tanto, desarrollar una cultura en la que todos estén motivados (personal y profesionalmente) para lograr una alta confiabilidad y desempeño operativo es la única forma de lograr una alta confiabilidad y desempeño.
Entonces, ¿cuál es el ingrediente clave en el cambio cultural?
Siempre ha sido la opinión del autor, como lo confirman los resultados de la encuesta, que debe tener un liderazgo sólido por parte de la alta dirección. A menos que los líderes de la organización digan y hagan las cosas correctas, el resto de los empleados en la fuerza laboral no cambiarán sus formas.
La alta dirección debe ser tan explícita sobre la fiabilidad como lo es (o debería ser) sobre la seguridad. Deben repetir constantemente el mantra de que "la seguridad y la fiabilidad son la clave del éxito".
No deben simplemente decir las cosas correctas, deben hacer las cosas correctas: estar dispuestos a gastar un poco más en un proyecto para lograr confiabilidad y facilidad de mantenimiento; invertir en la formación de conciencia, la formación de habilidades y las herramientas y tecnologías; mantenerse firme cuando hay atajos disponibles; y “castigar” a quienes no hacen lo necesario para lograr confiabilidad y alto desempeño.
Pero, ¿cómo se obtiene el apoyo de la gestión?
En un mundo ideal, sería posible explicar “simplemente” la filosofía del “sentido común” de mejora de la confiabilidad y estarían convencidos y, por lo tanto, harían lo que deben hacer.
Pero eso no funcionará.
La mayor parte de la alta gerencia no puede traducir entre la necesidad técnica de sentido común de mejorar la confiabilidad en los beneficios financieros y otros que se lograrán. La alta gerencia está motivada para aumentar las ganancias (u operar dentro de un presupuesto), mejorar la satisfacción del cliente, lograr el más alto nivel de seguridad y protección ambiental y cumplir con los requisitos de los reguladores. Depende de usted demostrar cómo mejorar la confiabilidad les permitirá alcanzar sus objetivos.
En opinión del autor, como ha sido confirmado por la encuesta, el mejor enfoque es desarrollar un caso de negocio financiero utilizando la terminología que utilizan para evaluar todos los proyectos principales: tasa interna de rendimiento (TIR), valor actual neto (VPN). , etcétera. No se limite a hablar de los “ahorros” que espera hacer: nadie ve lo que evitó, pero sí ven los beneficios netos de las fallas que evitó: mayor producción, menores costos de mantenimiento, mejoras de seguridad, etc.
En conclusión
El noventa y cinco por ciento de las organizaciones que habían desarrollado un caso de negocios estaban en el Grupo 1. Ya sea que esté iniciando un nuevo programa, buscando mejorar el desempeño de un programa existente o buscando formas de mantener un programa exitoso, debe desarrollar el caso de negocio financiero - e informar constantemente sobre las ganancias financieras (y otras) obtenidas por el programa.
https://www.maintworld.com/R-D/One-of-the-Keys-to-a-Successful-Reliability-Implementation