El método de los 5 porqués: el análisis causa raíz

Esta técnica le ayuda a sumergirse y descubrir cómo los problemas más pequeños tienen una correlación subyacente de causa y efecto con una causa raíz. Si bien se puede usar como una herramienta independiente, el método de los 5 porqués se usa a menudo en herramientas de análisis de causa y efecto, como un análisis de causa raíz y la fase de “análisis” de DMAIC (siglas en inglés de definir, medir, analizar, mejorar y controlar).

Como ocurre con la mayoría de las técnicas esbeltas (Lean), la herramienta de los 5 porqués fue desarrollada originalmente en la década de 1930 por Sakichi Toyoda, el fundador de Toyota Motor Corporation. Pronto se introdujo como un elemento básico de formación en el Sistema de Producción de Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) en la década de 1950. El arquitecto del TPS y creador de las técnicas de manufactura esbelta, Taiichi Ohno, dijo que el método de los 5 porqués es la base del enfoque científico de Toyota y que al repetir “¿por qué?” cinco veces, la causa raíz de un problema, así como una solución, se vuelve clara.

Siempre que surgía un problema, Ohno animaba a su personal a explorar los problemas de primera mano hasta que se encontraban las causas fundamentales. “Observe el piso de producción sin ideas preconcebidas”, aconsejaba, según un sitio web de la compañía Toyota. “¿Pregunte por qué?’ cinco veces sobre cada asunto”.

Cuándo utilizar un análisis de los 5 porqués

Imagínese el ejemplo de los niños preguntando continuamente “¿por qué?” después de cada respuesta que les da. Mientras conduce por la autopista, su hijo puede hacer preguntas que van desde “¿Por qué la luna ya no brilla?” y “¿Por qué no hay nubes en el cielo?” a “¿Por qué vamos al supermercado?” Por muy molesto que esto pueda ser a veces, desde los dos hasta los cinco años los niños hacen alrededor de 40,000 preguntas, y la mayoría de ellas buscan explicaciones por naturaleza, según Paul Harris, psicólogo infantil de Harvard. ¿La razón de esto? No es para molestarte, sino que simplemente quieren una explicación.

Esta es la base del método de los 5 porqués, que no solo es útil como herramienta de análisis, sino que también se usa comúnmente para la identificación de problemas, la resolución de problemas y la mejora de la calidad para problemas que van de simples a moderadamente difíciles. En pocas palabras, ayuda a explicar por qué está sucediendo algo. La herramienta de los 5 porqués tiende a no ser el mejor método para problemas más complejos porque, por lo general, lo lleva por un solo camino o algunos caminos de preguntas, y con problemas complejos puede haber múltiples causas. El análisis de causa y efecto (diagramas de espina de pescado) o el análisis de modos y efectos de falla (FMEA, por sus siglas en inglés) pueden ser herramientas más efectivas para problemas complejos.

Para problemas moderadamente simples, 5 porqués es una excelente manera de llegar a una causa raíz rápidamente sin tener que usar un enfoque más extenso y profundo. Su simplicidad lo convierte en una herramienta flexible para usar con otros métodos y técnicas Lean como realizar un análisis de causa raíz, Kaizen y Six Sigma.

Algunos problemas pueden tener más de una causa raíz contribuyente, por lo que, aunque el método de los 5 porqués es mejor para problemas simples a moderados, sigue siendo útil cuando hay algunos problemas subyacentes que afectan al mismo problema. Cuando una investigación de los 5 porqués se ramifica en varios caminos, a veces se la denomina 5 porqués de tres patas. Si se presentan algunos caminos durante una investigación de los 5 porqués, generalmente significa que hay un control de detección ineficaz o un problema sistémico. Por lo tanto, las rutas adicionales de los 5 porqués de tres patas son útiles para determinar qué control o proceso no estaba implementado o no es efectivo para detectar una falla inminente.

¿Cómo se utilizan los 5 porqués?

El método de los 5 porqués es muy sencillo de poner en práctica, básicamente determinando un problema y preguntando “¿por qué?” cinco veces (a veces menos, a veces más) para llegar a una causa raíz y poder solucionarlo de forma permanente. Hay un proceso simple de seis pasos que puede seguir para asegurarse de aprovechar al máximo el método de los 5 porqués cada vez. Comienza con la formación de un equipo adecuado y termina con la adopción de medidas correctivas.

• Reúna un equipo. El método de los 5 porqués no es un ejercicio individual. La mejor práctica dicta que debe reunir un equipo multifuncional de empleados que estén familiarizados con el proceso en cuestión. Esto permite puntos de vista únicos a medida que comienza el proceso de determinar la causa raíz.

A veces puede resultar útil reunir a su equipo después de haber identificado y definido el problema (paso dos). La idea detrás de esto es que es importante incluir a todos los miembros del equipo que se vieron afectados o notaron el problema porque tienen conocimiento de primera mano sobre lo que está sucediendo.

Una vez que el equipo esté reunido, elija un líder de equipo para facilitar la discusión, pregunte los 5 porqués, tome notas y, finalmente, asigne la responsabilidad de las soluciones que identifique el grupo. No hay calificaciones para ser un líder de equipo y no necesariamente se requiere que sea la persona que descubrió inicialmente el problema.

• Defina el problema. Como se mencionó anteriormente, esto podría considerarse el primer paso, ya que un problema es lo que inicia el proceso de los 5 porqués en primer lugar. Si es posible, haga que todo el equipo observe el problema en acción. De lo contrario, confíe en los miembros del equipo que experimentaron el problema de primera mano. Una vez que se discuta el problema, escriba un enunciado claro del problema en el que todos puedan estar de acuerdo. Por ejemplo, “Las latas que se mueven por la línea de enlatado vienen con etiquetas rotas” o “El boletín no se envió a tiempo”.

Una vez que el problema esté claramente definido, escríbalo en una pizarra o nota adhesiva y colóquelo de forma que todos lo vean, con suficiente espacio alrededor para agregar las respuestas de su equipo a los “¿por qué?”.

• ¿Pregunte por qué?” Ahora es el momento de que su equipo se pregunte por qué está sucediendo el problema. Por ejemplo, ¿por qué se mueven las latas por la línea de enlatado con etiquetas rotas? A pesar de su sencillez, este “¿por qué?” requiere una reflexión seria entre los miembros del equipo. Es importante buscar respuestas basadas en hechos; es decir, las respuestas al “¿por qué?” deben ser cosas que hayan sucedido realmente, en lugar de adivinar lo que podría haber sucedido.

Asegurarse de que las respuestas se basen en hechos evita que los 5 porqués se conviertan en un proceso de razonamiento deductivo, lo que puede conducir a una gran cantidad de posibles causas y crear confusión debido a problemas hipotéticos recién formados.

Su equipo puede proponer una razón obvia o varias posibilidades. Escriba cada respuesta debajo del enunciado del problema en enunciados claros y breves en lugar de palabras sueltas o una frase larga. Por ejemplo, decir “La etiquetadora que es sensible a la presión está creando demasiada presión” es mejor que un vago “La etiquetadora no funciona correctamente”.

Trate de profundizar al menos cinco niveles con cinco “¿por qué?”. Es posible que solo sean necesarios tres antes de determinar la causa raíz. Si bien puede parecer natural e incluso beneficioso tomar todos los caminos que se presenten, esto puede abrir demasiadas opciones de acciones correctivas. El propósito de los 5 porqués es que sea un proceso esbelto en el que al elegir un camino le permite establecer la cantidad justa de acción correctiva necesaria para resolver un problema. Si vuelve a ocurrir el mismo problema, puede volver a realizar el proceso de los 5 porqués y seguir un camino diferente.

• Aprenda cuándo detenerse. Sabrá cuándo dejar de preguntar “¿por qué?” cuando el hacer esa pregunta ya no genere respuestas útiles. Si no ha llegado a la causa raíz del problema, es posible que desee considerar un método de resolución de problemas más profundo, como FMEA o análisis de causa y efecto. Si ha identificado más de una causa en el paso tres, repita el método de los 5 porqués para cada una de las diferentes ramas hasta encontrar una causa raíz para cada una.

También es importante asegurarse de no haberse detenido demasiado pronto y de no aceptar simplemente una reacción instintiva. Lleve el asunto hasta el punto en que el equipo no produzca respuestas útiles.

Finalmente, puede descubrir que la causa raíz del problema es que alguien no tomó las medidas necesarias. El método de los 5 porqués le permite evitar culpar y preguntar por qué sucedió eso. A menudo, encontrará un problema organizativo subyacente o un área donde el proceso debe mejorarse.

• Tome acción correctiva. Una vez que todos se hayan puesto de acuerdo sobre la causa raíz, debe identificar las contramedidas que evitarán que el problema vuelva a suceder. Por ejemplo, puede revisar cada “¿por qué?” emparejando preguntas y respuestas y proponer una acción correctiva para cada una. Una vez que se decida una acción correctiva, el líder del equipo debe asignar las soluciones a los miembros apropiados.
• Monitorice y audite sus acciones correctivas. Al igual que con cualquier acción o proceso correctivo recientemente implementado, es importante asegurarse de que esté haciendo lo que esperaba: solucionar el problema. En este caso, controle la acción correctiva para ver si está funcionando o si necesita enmendarla o reemplazarla. Si descubre que no funciona, repita el proceso de los 5 porqués.

Plantilla y ejemplos de los 5 porqués

Echemos un vistazo al método de los 5 porqués en acción usando un par de ejemplos.

Declaración del problema: el boletín no salió a tiempo.

• ¿Por qué no salió el boletín a tiempo?
• Los artículos no se enviaron a tiempo.
• ¿Por qué no se enviaron los artículos a tiempo?
• Porque las asignaciones de los trabajadores autónomos no salieron a tiempo.
• ¿Por qué no salieron a tiempo las asignaciones de los trabajadores autónomos?
• Porque son nuevos y no han firmado un acuerdo de confidencialidad (NDA, por sus siglas en inglés).
• ¿Por qué no habían presentado sus NDA firmados?
• Porque no estaban incorporados correctamente.
• ¿Por qué no se incorporaron correctamente?
• Porque el nuevo asistente de edición no está familiarizado con los procedimientos de incorporación.

Ahora puede ver que la causa principal de que el boletín no se enviara a tiempo se debió en realidad a la falta de capacitación para el nuevo asistente de edición, cuyo trabajo era coordinarse con todos los trabajadores autónomos; no es la razón más obvia por la que los trabajadores autónomos no cumplieron con su fecha límite.

Veamos otro ejemplo:

Enunciado del problema: Un técnico de mantenimiento se resbaló y se lesionó durante una inspección de rutina.

• ¿Por qué el técnico de mantenimiento resbaló durante una inspección de rutina?
• Había una fuga de aceite cerca de la máquina en la que estaba trabajando.
• ¿Por qué había una fuga de aceite cerca de la máquina que estaba inspeccionando?
• Un sello de la máquina se deterioró, provocando grietas y fuga de aceite.
• ¿Por qué se deterioró y agrietó el sello de la máquina?
• El sello no era lo suficientemente fuerte para la aplicación en la que se estaba usando.
• ¿Por qué el sello no era lo suficientemente fuerte para el uso previsto?
• Se compró un sello más barato a un nuevo proveedor.
• ¿Por qué se compró un sello más barato?
• El tipo y el material del sello no se especificaron en los manuales de servicio.

A primera vista, la causa de la lesión del técnico de mantenimiento parece estar relacionada con prácticas inadecuadas de mantenimiento o inspección, pero la causa raíz en realidad es un poco más profunda. Es esencial que la secuencia de sus preguntas y respuestas siga un orden lógico. Una forma de garantizar esto es leer las respuestas (o causas) en orden inverso. Cuando se leen al revés, deben seguir una secuencia lógica hasta el planteamiento del problema:

• El tipo y el material del sello no se especificaron en los manuales de servicio.
• Debido a esto, se compraron sellos más baratos a un nuevo proveedor para reducir costos.
• Debido a esto, el sello y el material del sello no eran lo suficientemente fuertes para la aplicación en la que se estaba usando.
• Debido a esto, un sello en la máquina se deterioró, se agrietó y comenzó a gotear.
• Debido a esto, el aceite fugó hacia el piso.
• Debido a esto, el técnico de mantenimiento resbaló y resultó herido durante una inspección de rutina (declaración del problema).

Limitante de la técnica de los 5 porqués en el análisis causa raíz

El método de los 5 porqués es una gran técnica para llegar a la raíz de un problema en un período de tiempo bastante corto; sin embargo, su velocidad y facilidad de uso a veces pueden llevar a resultados desbalanceados cuando se trata de una falla recurrente si los 5 porqués no logran identificar la verdadera causa raíz. Algunas limitantes de los 5 porqués son las siguientes:

• No siempre conduce a la identificación de la causa raíz cuando los miembros del equipo desconocen la causa. En otras palabras, si el equipo no tiene el conocimiento o la experiencia necesarios para identificar la causa, nadie progresará mucho.
• Puede alentar a detener el análisis cuando se descubren los síntomas, en lugar de profundizar más para determinar la verdadera causa raíz.
• Sesgo de confirmación. La tendencia a interpretar nueva evidencia como confirmación de las propias creencias o teorías existentes puede ser un factor determinante para algunos miembros del equipo durante el análisis. Esto significa que algunos miembros del equipo pueden favorecer o solo identificar las causas que coinciden con la causa raíz que creían que era responsable del problema desde el principio.
• Debe contar con el apoyo de expertos o de un líder con conocimientos suficientes para asegurarse de que el equipo esté haciendo las preguntas correctas. Para ayudar a prevenir una conclusión sesgada, es una buena idea incluir expertos en la materia en su equipo junto con aquellos involucrados en el problema real. Los expertos en la materia pueden ayudar a minimizar el riesgo de conclusiones unilaterales sin dejar de tener el conocimiento para proporcionar un análisis justo.
• Los miembros del equipo tienden a confiar en la lógica deductiva en lugar de la observación cuando identifican los factores que conducen a la causa raíz, lo que puede producir malos resultados.

Fuente: CMC