Mantenimiento: ¿por qué los supervisores no deben ser jefes de los planificadores?

Ing. José Contreras Márquez

En el organigrama, los planificadores deben estar separados de los supervisores y técnicos de mantenimiento para facilitar la especialización en técnicas de planificación y centrarse en el trabajo futuro. Esto es, no deben ser miembros del equipo de trabajo para el que planifica. La compañía debe ubicar a los planificadores en una unidad organizacional separada y reportar a su propio jefe, diferente al de los técnicos. Dependiendo de la empresa, puede ser un jefe del área de planificación y programación o reportar directamente al gerente de mantenimiento quien tiene autoridad sobre los supervisores de la ejecución.

El problema de dar autoridad a los supervisores sobre sus respectivos planificadores es que ellos y sus técnicos se enfocan casi exclusivamente en ejecutar el trabajo asignado, mientras que los planificadores deben preparar el trabajo que aún no ha comenzado. Normalmente hay una gran cantidad de trabajo que debe ser ejecutado de forma urgente sin la adecuada planificación, siendo el supervisor el responsable de que estos trabajos sean terminados lo más rápidamente posible y con la calidad requerida. Esta situación debe ser resuelta directamente por el supervisor y sus técnicos, sin embargo, es muy tentador asignar a un planificador quien tiene la capacidad y habilidad requeridas, para que colabore en la ejecución de estas actividades. Si el supervisor tiene la autoridad para ordenar a un planificador de mantenimiento que colabore con la rápida preparación y ejecución de estos trabajos, siempre tendría una motivación significativa para alejar a un planificador de las tareas de planificación. Para el supervisor, el presente siempre es más urgente que el futuro. El trabajo en progreso siempre es más importante que el trabajo que aún no ha comenzado.

Normalmente el supervisor está sometido a una gran presión en su trabajo por la necesidad de ejecutar trabajos de forma inmediata y si tiene a su disposición a un planificador, es prácticamente inevitable que lo utilice para ayudarlo a resolver este tipo de situaciones. Siempre habrá un trabajo importante para completar hoy y la tentación de retrasar la preparación para el trabajo de mañana. Al mismo tiempo, el gerente de mantenimiento ha dado instrucciones para no alejar a los planificadores de su propia responsabilidad que es planificar el trabajo, originando una evidente contradicción.

La inclinación natural del supervisor a dar la máxima importancia al trabajo asignado, la presión inconsciente de la gerencia para inducir a los supervisores a dar trabajo técnico a los planificadores y la presión de los compañeros, contribuyen a alejar a los planificadores de las tareas de planificación. En la práctica, con frecuencia los planificadores ejecutan trabajos y dedican un tiempo inadecuado a las actividades de planificación. Como resultado, las cuadrillas no tienen suficiente trabajo para ejecutar sobre una base planificada, simplemente porque los planificadores no tienen tiempo para planificar mucho trabajo. Esta situación también puede conducir a otro problema que se manifiesta de manera engañosa, ya que la falta de esfuerzo de planificación puede disminuir el número de asignaciones de trabajo programado a los técnicos y por lo tanto la cantidad de trabajo que la compañía espera de cada equipo disminuye. El trabajo asignado se vuelve de naturaleza más reactiva porque la planta ejecuta un trabajo menos proactivo para evitar problemas. Gradualmente, la planta regresa a una situación en la que los técnicos reparan rutinariamente el equipo en condiciones urgentes y con poco tiempo restante para el mantenimiento para evitar problemas futuros.

Si se asigna planificadores a las cuadrillas de campo, con frecuencia, los supervisores ponen a los planificadores a ejecutar trabajos en lugar de planificar. Los planificadores planificarán menos trabajo y por tanto se asignará menos trabajo planificado. El trabajo asignado es de naturaleza más reactiva, necesitando más asistencia en el trabajo. Esto induce a pensar que, si los planificadores están en los equipos de personas para ayudar, se produce un aparente buen resultado, pero la realidad es que esto es falso.

El problema no es la disciplina organizacional inadecuada o la comprensión inadecuada de la naturaleza de la planificación por parte del personal a todo nivel. El problema es una mala alineación de la organización de la compañía con la visión de la compañía. Simplemente, quitar la autoridad de los supervisores de los técnicos sobre los planificadores, les permite a estos realizar tareas de planificación. El problema es no tener personas que puedan resistir la tentación de usar las habilidades técnicas especializadas de un planificador. El problema es crear una situación en la que exista la tentación. La compañía evita esta situación al eliminar el control directo de los equipos de mantenimiento sobre los planificadores. Si en alguna oportunidad el supervisor presume que es necesario usar un planificador como técnico en un trabajo de emergencia, el gerente de mantenimiento es el que debe dar la orden, no el supervisor. Si surgen problemas en los que se necesita ayuda adicional, el supervisor tiene varias opciones para evitar usar un planificador de mantenimiento en la ejecución de los trabajos de campo. A continuación, se citan algunas de esas opciones:

1. Asignar técnicos más capaces para trabajos difíciles.
2. Utilizar horas extras.
3. Extender la duración del trabajo.
4. Aprovechar un contrato existente para proporcionar asistencia laboral por contrato.
5. Contratar el trabajo por completo.
6. Supervisar personalmente el trabajo.
7. Solicitar ayuda de otro equipo.
8. Contribuir personalmente con la ejecución del trabajo.

Solo después de considerar otras vías de ayuda, el supervisor puede solicitar el uso de un planificador como técnico a través del gerente de mantenimiento quien redirija conscientemente otros recursos a la tarea. Debido a que un solo planificador ayuda a aprovechar al máximo a los técnicos disponibles aumentando la capacidad real de la mano de obra. El planificador es la última persona que el gerente querría asignar para un trabajo de campo. El costo del tiempo extra pagado a un mecánico es mucho menor que el costo del tiempo perdido por la compañía al usar un planificador en un trabajo de campo. Usar un planificador para la ejecución del trabajo implica un elevado desperdicio económico por el hecho de dejar de utilizar al máximo los técnicos disponibles. Asignar un planificador para ejecutar un trabajo de campo debe ser el último recurso absoluto para el gerente que entiende y cree en el apalancamiento de la planificación. Hacer que el gerente participe en cada caso para tal decisión ayuda a prevenir tales reasignaciones.

El gerente podría esperar que el supervisor se queje de que la gerencia tome algunos de los mejores técnicos de la fuerza laboral para crear los puestos de planificador. El gerente debe comprender que, por cada técnico transformado en un planificador, la fuerza laboral se incrementa significativa con un costo mucho menor que los beneficios que recibe. Es de interés para todos hacer que la planificación funcione. El tiempo dedicado a explicar el apalancamiento y el beneficio de la planificación a los supervisores, es un tiempo bien empleado.

Otra razón por la cual la compañía organiza a los planificadores en un grupo separado es para facilitar o ayudar a los planificadores a especializarse en técnicas de planificación. Los planificadores deben trabajar en estrecha colaboración para garantizar la coherencia en la planificación y la ejecución adecuada del trabajo. Hay amplias oportunidades para llevar a cabo la planificación de diferentes maneras. Los planificadores necesitan el refuerzo de la ayuda mutua para planificar trabajos y seguir los principios de planificación de una manera común.

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Fuente: Mantenimiento sin filtros

Autor: Ing. José Contreras Márquez